一流的老闆,就會帶一流的幹部!當員工比你強,如何帶領他完成你的計畫?

一流的老闆,就會帶一流的幹部!當員工比你強,如何帶領他完成你的計畫?

一流的老闆,就會帶一流的幹部!當員工比你強,如何帶領他完成你的計畫?

推薦理由

「領導天才就像帶領一支由上將組成的軍隊。」領導者最困難的任務之一,就是說服一群聰明人團結合作,而不是淪落到各走各的、一事無成。

一般的領導原則並不適用於充滿菁英的團隊,只要你的下屬比你專精某個領域,透過本文,你都能得到與聰明人共事、帶領高智商團隊的法則。

精選金句

一流的老闆帶領一流的幹部,二流的老闆大多聘用三流的人。

你將收穫

1、如何在面試就網羅到萬中選一的「天才型」員工?
2、顧及團隊公平 VS.激發聰明員工的創新力,如何取得平衡又不拖垮團隊?
3、和專長比你強的員工共事,怎麼做才不會變成他的絆腳石?

精華書摘

1、如何在面試就網羅到萬中選一的「天才型」員工?

我從經驗中學到,在考慮應徵者是不是團隊所需要的天才型員工時,我必須問自己6個問題,這6個問題能幫助我們辨識天才的特殊思維模式。

█  他的思考模式是單一直線,還是多條平行線?
電流能在串聯或並聯的電路中流動,同時遊走在好幾條不同的路線。眼前的應徵者能同時思考互相矛盾的多種概念嗎?還是一次只能單一思考一件事?在其他人認為質量與能量毫不相關時,愛因斯坦看見了兩者間的關係;一個人唯有能同時思考多種乍看之下不相干的事物,才能在混沌中找到規則。

█  他是多領域的專才嗎?
李奧納多.達文西(Leonardo da Vinci)不僅是史上最有天分的藝術家之一,還是個思想前衛的發明家,早在工程學追上他的想法之前,他就寫下了有關直升機、坦克車、太陽能、計算機與板塊運動的概念。班傑明.富蘭克林(Benjamin Franklin)不但是美國的開國元勛,還是位發明家與科學家,他的研究大大影響了物理學與電學,他更發明了避雷針、雙焦眼鏡、最早的公立圖書館與里程表。除了本行的成就之外,你的應徵者有沒有其他興趣或愛好,能激發他的創造力?愛好音樂的愛因斯坦還是個古典小提琴家,甚至寫了好幾篇關於莫札特的文章。

█  他是否會沉迷於他面對的問題?
應徵者會不會為了找到答案或達成目標而廢寢忘食?他遇到挑戰會不會興奮地著手解決,並在過程中得到樂趣?

█  他解決問題的方式是否出人意料卻又簡單有效?
應徵者會不會從不同的角度看事情?他能從別人沒想過的角度看待問題嗎?他能否用簡單的方式解說複雜的概念?

█  他的生產力高嗎?
愛迪生申請了大量專利,愛因斯坦發表了數百篇論文,當然,並不是每一篇論文都和他的相對論同樣珍貴,但重點是,他們的腦袋時時刻刻都能產生新想法。

█  他在乎工作成果的精確性嗎?
我無法全然了解天才的工作,所以無法判斷成果夠不夠精確,但我能看出一個人是否「在乎」自己的工作與精確性。天才型員工往往不能接受馬虎的成果,卻經常忘記繳電費之類的繁瑣事務。

面試時,我採用這些問題篩選出應徵者中的天才型員工,建議你在聘僱新人或評估團隊成員時,也可以運用這6道問題物色傑出人選。我必須強調,天才型員工並不多見,能網羅到他並幫助他融入團隊,你就已經朝成功邁進了一大步,你的團隊未來或許能達成別人想都沒想過的成就。

2、顧及團隊公平vs.激發聰明員工的創新力,如何取得平衡又不拖垮團隊?

如果你納悶自己是否有管理天才的能力,在此提醒你,一般而言,聰明人無法成為好的領導人,蓋茲和馬斯克是少數例外。天才管理天才團隊時,效果往往不彰,因為聰明的領導人喜歡仰賴自己的才智,比較少考慮其他因素,甚至連數據資料也很難左右他們的決策。此外,天才傾向於無視超出認知範圍的事物,這也有礙他們做決策的能力,相形之下,非天才型的領導人更有辦法看到問題以外的全面局勢,周全團隊大局。

聰明部屬愈是深入探索某個問題,心思愈是沉浸其中,他們就愈難抽離、看見問題之外的事物,反倒是一般人比較能找到當中的平衡,看見整體計畫與團隊的需求。你身為領導人,也許不知道如何解決問題,但你知道解決問題對每個人的影響與意義——你之所以能管理天才,正是因為你不是天才。

由天才主導任務時,他們會給每個團隊成員指派任務,因為他們深信自己懂的比其他人多,會忍不住制定明確的規範,畫出心目中最理想的前進路線。他們認為必須清楚界定每個人的任務,否則任務只會以失敗收場,而且他們相信自己的判斷不會出錯。

帶領貝爾實驗室研發電晶體的威廉.肖克利(William Shockley)在管理其他天才科學家與工程師時,也遇上不少問題,他在1956年和約翰.巴丁(John Bardeen)與沃爾特.布拉頓(Walter Brattain)一起榮獲諾貝爾獎之後,自己創立了肖克利半導體實驗室,僱用了60個天才型員工……接著,他剝奪了這些天才型員工的自由。

肖克利以專橫方式管理公司,他從不說明決策背後的理由,要求員工向他彙報,卻屢屢無視他們的報告。有一次,他把自己寫的一篇論文拿給較資淺的科學家,要他們以他們個人的名義發表論文,等於是在暗示這些人無法靠自己做出同等級的研究。

新公司成立未久,包括勞伯.諾伊斯(Bob Noyce)與高登.摩爾(Gordon Moore)等8名天才員工離開了肖克利半導體實驗室,在1957年自行成立了快捷半導體公司。

離開肖克利半導體實驗室的8名工程師,後來創立了史上最知名的幾間電腦公司,其中包括英特爾(Intel)、超微半導體(Advanced Micro Devices)與美國國家半導體(National Semiconductor),肖克利當初如果收斂一些,行為舉止不那麼傲慢,員工或許就不會離開他,我現在這臺筆電用的就不會是英特爾晶片,而是肖克利半導體出品的晶片了。

由天才帶領天才團隊,領導人可能會以自我為中心做決策,但好的領導人應該時時把組織整體納入考量,以組織作為決策的重心。天才有時候就是缺乏後退一步綜觀全局的能力,他們驚人的專注力迫使他們著眼在單一問題,導致他們認為自己的計畫比別人的來得有價值。

天才或許能列出許多聰明且有創意的理由,說明自己的計畫為何出類拔萃,但如果將同樣的理由套用在其他計畫上,或許會得到不同的結論,採取不同措施。天才領導人要是無法公平考慮每一項計畫,就會在無意識的情況下偏袒某一方。

另外,天才無法公平公正地評估自己的工作成果,他們是負責破解問題的主角,問題在他們眼中會被無限放大,導致投入過多資源處理單一問題;他們無法在早期認清這項計畫缺少發展性,毅然將資源轉投入其他計畫。面對眾多不同的想法,天才傾向於看重自己感興趣的點子,而將其他點子棄如敝屣—問題是,決定商品是否能一舉成功的不是天才,而是消費者大眾,而大眾就是沒有天才聰明。

█  團隊凝聚力 vs.個人創意

管理聰明部屬的難處不只這些,你還必須找到團隊凝聚力與個人創意的平衡點。執行計畫時,團隊唯有團結一氣才能達成目標,沒有多餘空間讓團隊成員分散注意力。在領導聰明團隊時,你必須在引導每個人朝目標前進的同時,鼓勵他們發揮創意,突破並創新。如果你注重團隊凝聚力,可能會採取「由上而下」的管理策略,指派工作給每個團隊成員,但如果團隊裡有天才型員工的話,這招就行不通了,他可能會對分配到的工作有異議,想法也會因此受到侷限。

團結與創新都十分重要,領導人不能偏重任一邊。成立肖克利半導體實驗室之後,肖克利將創新擺在第一順位,忽視了團隊凝聚力的重要性。有一次,肖克利在公司裡發起祕密專案,只邀請少數人參與,這群人覺得自己是菁英中的菁英,他們獲得更多資源,也得以發揮創意,但祕密團隊之外的公司員工覺得自己不受重視,失去了完成原本工作的動力。肖克利在成立享有特權的小圈圈時,同時催毀了原團隊的凝聚力,許多員工便是因此離開公司。

█  機長與乘客的平衡

聰明部屬的領導人不能光扮演機長的角色,逕自做決定,對其他人下指令;然而,領導人也不能當個普通乘客,允許聰明部屬隨心所欲地駕駛飛機。當你是愛因斯坦的老闆時,你必須找到兩者的平衡點。

管理愛因斯坦,就像腳踩在金字塔頂部的天秤兩邊,一端是讓團隊自由選擇計畫方向,如果你是站在這一端的領導人,就如同是飛機上的乘客。

如果你是站在金字塔的另一端,就如同掌控飛行方向與資源分配的最終決策者,也就是機長。這樣的領導人會扼殺聰明部屬的創意,在這種主管底下工作的聰明部屬會變得消極。

(來源.時報出版 提供)

機長偏重團隊公平性、共同目標與團隊凝聚力,比較不重視個人與創新;反之,如果領導人是乘客,令團隊成員分心的事物會導致目標無法達成。聰明部屬的領導人無論是過度偏重哪一端,都只會拖垮團隊的生產力。

唯有找到兩種極端領導模式的平衡點,才能使聰明團隊拿出最佳表現。維持平衡不代表你不能將重量放在天秤的任一邊,而是必須將重量平均分配給機長與乘客兩邊,在保持團隊和諧與團結的同時鼓勵個人創新。腳踩天秤的兩端,團隊才能達到最高產出,領導人才有足夠的彈性——一個好的領導人是機長,同時也是乘客,在引導員工朝共同目標前進的同時,鼓勵每個人盡情發揮創意。

3、和專長比你強的員工共事,怎麼做才不會變成他的絆腳石?

帶領聰明部屬的一大麻煩,就是要兼顧他們的自尊心。極度聰明的人有時候會太過自信與自我中心,誤判了自己在非專業領域的能力,而身為領導人,你必須在不傷害他們自尊心的情況下,幫助他們找到自信與自大之間的平衡點。相信自己能完成任務是一回事,狂妄自大又是另一回事。

大多數商業領袖會蒐集數據、做決策,然後付諸實行。「我是決策者。」是喬治.布希(George Bush)的名言,贊同這句話的企業執行長不勝枚舉,但是當你的團隊中多是天才型員工時,這樣的領導態度具有一定的風險,你沒有說服他們,沒有讓他們看見你的理想與目標,逕自要求他們遵照你的意願會讓他們覺得受傷;如果你擅自替天才做決定,可能會導致他們的心思與腦袋偏離計畫。讓聰明部屬改變前進方向最好的方法,就是讓他們自行找到改變的理由,而不是將你的意願強加在他們身上。提供數據資料,讓他們自己得到結論,是在決策過程中不傷害他們自尊心的好方法。

你也可以讓聰明部屬身邊都是聰明人,在這樣的環境裡,他們互相建立關係與情誼,也比較不容易淪為狂妄自大。

一名航太工程產業的領導人告訴我,當他的團隊開始自我感覺良好、安於現狀時,他邀請了幾位世界知名的工程師來評估團隊工作成果。他說:「工程師很快就看穿我們研究中的缺失,如果你的研究不夠格,你的麻煩就大了。」如先前所提,弗萊茲邀請了許多知名科學家參訪普林斯頓高等研究院,讓他們激勵團隊成員產生新想法,也確保員工的自我不會過度膨脹。

█  權力與責任同步

「別成為絆腳石」不僅可以鼓勵成員採用創新方法,身為領導人還必須交出主導計畫的權力,在你把執行計畫的責任交付團隊成員時,必須同時給他們履行責任所需的權力。這是帶領聰明部屬的領導人常犯的錯誤,而且是防不勝防,一旦居於領導之位,就很容易不自覺地落入把權的陷阱。

唯有謹遵這條守則,你的計畫才有望成功。一份以5百名經理人或管理者為對象的問卷調查顯示,任務失敗的一大因素是權力未能下放。當你要求聰明部屬負責主導某項專案,你必須同步賦予他們權力,並且讓他們感受到自己是貨真價實的專案主導者,否則他們執行任務會綁手綁腳,無法全心投入工作。聰明部屬必須有做決策、改變專案走向的權力,他們必須能擬定專案所需的資源、組織架構與必要實驗。反過來說,一旦他們被賦予了權力,就必須為專案目標負責。

聯邦快遞正是讓權力與責任同步的典型案例:這間公司允許每一名司機自行選擇運送包裹的最佳路線,而不使用GPS規範他們的運送路線,讓每名司機活用他們對當地地形與路況的了解,以期儘量節省時間。這種做法有效提升了員工對於工作的滿意度,也降低了員工流動率。

要一個團隊走向失敗,最簡單的方法就是把困難任務丟給團隊成員,然後限制他們測試新點子、解決問題的權力。一項計畫愈困難,聰明部屬愈需要自由發揮的空間,才能將聰明才智發揮到極致。

領導人常緊抓著權力不放,唯有等到發生兩種狀況才會發現自己犯了這個毛病:肖克利半導體實驗室的全面反動,或柯達公司中層主管的麻木無感。每次看到團隊反彈或失去對專案的熱情,我就知道領導人一定是丟給成員責任卻沒有把相應的權力下放,此時團隊成員就極可能反彈,排擠這位失職的領導人,或者選擇跳槽到別家公司。如果沒有選擇離開,也可能從無力漸漸轉變成麻木,這種情況其實比全面反彈更糟糕,因為麻木的員工徒占著職缺卻工作效率低靡,他們會花愈來愈多時間逛社群網站,和同事在茶水間聊的不是新的演算法,而是大學的校際籃球賽,所有的創新與創意都將消失殆盡。

緊握著權力不放,會讓團隊成員感到不滿,聰明部屬會看穿你賦予的權力不足以達成目標。他們會開始感到不公,因為他們把你視為最大的障礙,卻又無從把你這個障礙移除。當你給予老鼠負面經歷,像是避無可避的輕微電擊,牠最後會趴在原地不動,這種現象稱為「習得性無助」(learned helplessness)。同理,聰明部屬少了這份薪水就無法謀生,他既無法解決專案中的問題,又無法轉換跑道,最後就會導致習得性無助。

█  營造一個鼓勵創意的環境

我管理的天才科學家之中,有不少人認為他們不需要我,有些人甚至嫌我的管理模式太無趣,在他們眼中,我這個人思考太慢、要求太多、想法也沒創意。管理天才型部屬的一大挑戰,是讓他們認知到他們需要一個不是天才的人來幫助他們成功。在我看來,「無趣」的管理模式再好不過,這代表我成功創造了良好的環境,團隊裡的天才只須專心做分內的工作,不必浪費時間思考經營團隊的問題。

天資聰穎的工程師、科學家與富有創意的人,都有不同於一般人的需求。管理天才型部屬時,你得先屏棄傳統的領導方法,成為一個提供數據、支援團隊與負責辦瑣事的領導人,別強硬地指示天才型員工如何辦事。你可以把問題攤在他們眼前,提供所有已知的資料與資源,但不能告訴他們如何解決問題,否則只會妨礙他們的創意,讓他們無法找到全新的解答。身為天才的領導人,你必須採用迂迴的管理方式,引導他們找到對自己來說最好的方向,而不是指示他們採取特定做法—這聽起來很簡單,執行起來卻非常困難。管理天才型部屬時,你不能下指導棋,只能將選項擺在他們面前。

雖然給聰明部屬明確指示比讓他們自由選擇來得容易,但如此一來等同設立界線,侷限了部屬用有創意的方法解決複雜的問題。反過來說,你如果管得太鬆,讓天才自己尋找工作目標,那你也沒有善盡職責,因為你的工作就是幫助部屬移除障礙並確保他們朝目標前進。

找到自由空間與集中創意的平衡點,是管理天才最困難的挑戰之一:令天才分心的事物有時值得花時間探索,也有些時候分心就只是分心,會浪費掉所有人的時間,領導人必須權衡得失,判斷分散團隊伙伴注意力的事物是否比原本的目標更值得探究。領導天才型團隊時,你得成為非典型的領導人,在不強求方法—甚至是目標—的情況下,支援團隊成員尋找解決問題的方法。

別放大自己的工作對於任務成敗的影響,你必須明白一件事:領導天才型員工最主要的工作就是塑造一個幫助他們成功的環境,你只能控制間接影響到任務目標與成敗的事物。換言之,聰明部屬的領導人並不會引發化學反應,你只是盛裝反應物的坩堝。

你可以掌控團隊組織、團隊人數以及團隊任務的重點,但團隊的成功終究源自於成員的創意,而天才型員工的工作環境能否激發創意,將會大大影響工作成果。每個團隊都可能走運一、兩次,但如果長期而言無法不斷產出新成果,就代表領導人不懂得如何跟天才型員工共事。

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